半岛官方网站《公元物业管理文摘》(第168期)

作者:小编    发布时间:2023-12-28 17:35:13    浏览:

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  半岛官方网站《公元物业管理文摘》(第168期),通知称,为有效防范物业管理区域内各类事故的发生,按照全市统一部署,要对违法建设和违法经营行为开展重点整治。根据要求,各物业服务企业要立即在物业管理区域内进行全面排查,发现物业管理区域内违法建设和违法经营行为,特别是违法建筑内存在生产经营、出租、住人行为的,要及时予以劝阻和制止,并按照相关行政主管部门职责分工及时向规划、、工商等部门报告。

  正式向各有关单位印发。《规程》首次明确,用于经营或出租的共用部位、共用设施设备,其维修费用不得用维修资金支付,而应该从其经营收入和租金中支出;维修资金需要足额缴存,若有部分业主未缴存,则须要就具体维修资金使用分摊标准达成一致且将维修资金应分摊额存入市维修资金专户才能支用;达到续缴条件没有续缴维修资金的物业也不得使用维修资金。

  早日出台。在昨日提交会审议的条例草案第二次审议稿中,《条例》规定金融、保险、电信、供水、供电、供气、医院、房产中介、物业服务以及其他掌握公众信息的单位,不得将其在提供服务过程中获得的公民、法人和其他组织的信息出售或以其他方式非法提供给他人。其中物业服务单位是新补充内容。

  ,要求各级政府部门和单位、企业对住宅小区绿化进行调整时,绿化调整改造方案必须经过公示、征询,获得三分之二以上业主同意。涉及迁移、砍伐树木、临时使用绿地以及对绿地调整改造减少绿地的,还应按程序报绿化管理部门审批同意。物业服务企业从事住宅小区绿化日常养护作业时,应建立专门的绿化养护台帐。另外,禁止将住宅小区内共有绿化圈为私人绿化。

  今后北京新楼盘的业主们,将不再与物业公司签订《前期物业服务合同》,而是直接与开发商签订。前期物业合同将和购房合同一起实行网上签约。北京市住建委与市工商局昨天就修订后的

  示范文本征求。市住建委表示,此次是根据下月1日即将实施的《北京市物业管理办法》和配套政策,对2008年实施的示范文本进行修订。

  5月2日,南海网记者从三亚市物价部门获悉,三亚市物价局决定从5月4日开始,对全市普通住宅小区物业服务收费进行重新备案登记。据介绍,普通住宅物业服务收费必须按照现行公布的收费标准,由物业服务企业与业主委员会根据物业服务内容、服务等级,在相应等级基准价和规定的幅度内商定具体收费标准,签订物业服务合同,并在签订合同之日起30日内报市价格主管部门审核登记备案。

  昨天,杭州市劳动局、市财政局和市人事局下发了《关于印发〈关于拓宽社区公益性服务岗位范围及上岗人员对象的通知〉的通知》,对杭州市社区公益性服务岗位的岗位范围和上岗人员的对象进行拓宽。在原社区公益性服务岗位范围的基础上,增设物业维护员、社区居民活动室服务员、小额担保协管员岗位;在上岗人员范围上,增加了毕业6个月后未就业的杭州市户籍普通高校毕业生,并规定服务期限最长不超过3年。

  ,从5月1日开始,牡丹江市将开始实行物业服务信用保证金制度。物业服务信用保证金实行年度结算制度,上一年度信用保证金余额,自动转为下一年度信用保证金。物业服务信用保证金金额不足应缴纳的一半时,由市物业管理主管部门告知物业服务企业,物业服务企业应当自告知之日起30日内按照应缴纳额予以补足。

  ,要求进一步改善市区老旧住宅小区生活环境,提高小区管理和服务水平,推进和谐社区建设。根据意见要求:各区政府(管委会)要在各街道(乡镇)成立民办非企业性质的物业服务中心,为辖区内老旧住宅小区提供有偿的基本物业服务。对成立物业服务中心且经验收合格的街道(乡镇),一次性给予10万元奖励。

  。该市出台的细则中规定,物业服务收费包括综合服务费、车辆停放服务费、装饰装修垃圾清运费和代收服务费、特约服务费。综合服务费包括清扫保洁及垃圾清运、绿化养护、秩序维护、公共照明、通风、供电、给排水、电梯等公用设施设备运行、小修、养护所发生的人工、原辅材料费用等。

  记者从有关部门获悉,天津市去年新增物业管理面积2537.74万建筑平方米,物业管理面积累计达到22045.12万建筑平方米。与物业管理面积大幅增加形成对比的是,全年调解物业管理纠纷1973起,办结率100%;全年化解因物业管理引发的社会矛盾案件159件,同比下降15%。本市房管部门在全市建立了物业管理项目日常巡查通报制度,2010年全市共对1396个住宅小区巡查5018次,共有10个项目进行了公开曝光。

  成立,通过“积分换宝”引导社区居民积极参与志愿活动。居民的每次志愿服务都可以积分。比如参与社区组织的义务巡逻一次积2分;为社区事业人员提供就业岗位,每介绍一名失业人员被用人单位录取积10分积分每半年兑换一次。志愿者可以凭积分卡的积分到社区兑换水电维修、疏通下水管道等准物业服务,也可以到社区博爱超市换取爱心礼品。

  设置项目部与公司总部是现代大型物业管理企业普遍采用的经营组织形式,在实际操作中,物管企业所设置的分支机构或附属机构又以子公司或者是分公司的形式存在。项目部与公司总部不仅在各自的组织机构形式上各有不同,在职能划分、权限分配、经济和法律地位等方面也存在诸多差异。公司总部主要进行企业整体运营筹划、监督管控、业务支持等项工作;而物管企业各项目部则主要负责物业项目的具体运作、日常管理、服务提供以及市场信息反馈等活动。而当物管企业发展到一定规模时,公司总部对于各项目部的管理却越来越呈现出一种“走过场”、“官僚化”的趋势:项目部有了问题总是捂着掖着不让公司总部知道,惊动了总部就意味着“狼来了”;作为项目部的员工或管理者,公司总部于他们而言似乎永远都高高在上;有些项目部深受公司总部一线支援之苦,公司总部对项目部的支持成了“负担”,企业优良资源得不到充分利用;公司总部与项目部本应保持的相互支持、相互服务的关系逐渐淡化,进而转变为互相对立,很容易造成物管企业下属项目部运转不良、经营不善,导致物业管理服务不到位、投诉激增。其实这些现象都反映了对公司总部与项目部关系认识与处理中存在的问题。

  公司总部为了支持各项目部的工作会不定期地向各项目部派出支援人员。公司总部对项目部的一线支援初衷也许是好的,但在具体执行时却成了项目部的心病。一是费用太高,总部的支持不是免费的午餐,成本要分摊到各项目部身上,不管你愿不愿意、喜不喜欢都要执行。项目部是业绩第一,一般情况下年度费用支出预算会很紧张,经不起公司总部的“折腾”。二是增加了不公平感,总部和项目部的人员虽然都是一个企业的同事,但总部人员天天在公司领导层身边,更容易获得领导层的信任,而且他们还有隐形的建议权。也正是因为如此,项目部的问题容易被放大,而总部的毛病却很容易被忽视。三是意义不大,项目部觉得总部的支持不是支持,而是添乱,支持人员不懂业务,对项目部的工作没有帮助不说,还到处指手画脚,说一些话外行得离谱。甚至于有时会急功近利,缺乏系统思维,只要最终结果。

  解决物业管理企业内部公司总部与下属项目部的关系定位问题,也并非是件难事。一方面,总部对项目部在工作职能上有指导的义务或权利,而对于各项目部来讲往往有两个上级总部的专业上级和项目部的行政上级。如果在指令优先次序上是总部指令优于项目部直接上级指令,项目部就很容易感染上总部体系松散的毛病。公司总部不要把自己当作“家长”,试图完全控制下属各项目部。再者,总部“专业人员”眼睛长在头顶上,手长在裤兜里,绝不应该成为总部支援人员的标志;而是应当放下架子踏实工作,基层是客户,总部是服务者。由控制管理向服务支持转型,其中的痛苦不言而喻,但是公司必须这样要求,总部各职能部门也应积极响应。第三,由于各物业项目部从开发伊始就定位不同,物业管理的内容和形式也就不要强求一致。公司总部想“什么都管好”的后果只能是“什么也管不好”,进而限制了项目部的发展。总部的支援如果只是停留在一些单个或是独立的主题项目上,还不如计划上交。第四,公司总部真正应该做的是下属物业项目部做不了的事情,即不断扩大企业管理规模,参与物业市场竞争投标,占据更大的市场份额,并且对已有项目的发展进行合理规划,制定最低服务标准,进行严格考核,以保证物管服务质量。像一些诸如上班时间、各工种运行操作手册、项目机构设置,还是由各项目部自己制定为佳。各项目部也应该分析自身项目特点,合理开发项目资源,针对业主需要开展多种经营,在项目服务的深度、范围等方面多下功夫。

  当一项工作没办法进行衡量时,就无法进行有效的管理。为此,每个企业都会设定自己的年度经营目标,将企业总体目标量化分解到各职能部门、项目部,再进一步分解到个人,让每位员工都参与到企业战略目标的实现中来,达到“蚂蚁扛大象”的效果。企业会极力推行绩效考核体系,并以此导向员工的工作行为,从而保证企业战略目标的实现。因此,公司总部对于量化的业绩指标考核体系的建立和实施应给予特别关注,而且为公平起见,在各项目部自我绩效评价的基础上,采取总部派遣主管控制、人力资源绩效考核专员的方式,通过先设定目标,然后根据一线项目部员工、主管、经理的工作成果与初期设定的目标进行量化考核。总部推行实施绩效考核体系至少在逻辑上是成立的,但很多企业对绩效考核管理功能的认知却仅仅停留在“划分员工综合业绩好坏的手段”之上,往往会使项目部员工反应都很冷淡,甚至认为考核是公司用来整人的工具,使这种企业管理方法偏离了设计初衷,并陷入官僚化的误区。

  总部对项目的这种简单化、程式化的一线支援绩效考核归于失败的原因,除了总部“专业人员”本身的问题,以及在考核过程中不了解任务流程半岛官方网站、没有结合项目实际运作情况以外,对于公司总部与项目部在工作职责、目标及工作重点方面的差异也应该引起重视。在实际工作中,公司总部没有业绩压力,各职能部门以完成职能目标作为第一要务。项目部有如费用收缴率、维修及时率等业绩压力,为了完成既定目标,通常只有短期计划,考虑问题不会像总部那样长远。由于目标不同、工作重心存在差异,职能目标通常会让位给业绩压力。再者,项目部的利润直接来源于市场,而总部的利润来源于项目部。如果总部仅仅是把项目部看成是利润的来源,利用总部的强势地位强买强卖,事事拿项目部开刀,很容易造成项目部的反感,产生强烈的情绪,总部的战略计划很难在项目部得以落实,形成总部自言自语的状态。为了改变总部与项目部之间的这种不良运行状态,公司总部除了关心职能目标外,对于职能部门的工作最终为项目部一线提供支持这一思想应该有正确的认识。同时,项目部也应该注意到在完成自身业绩指标时,应该兼顾公司的整体经营战略。要达到以上目的,需要总部和项目部双向沟通、相互协作,保持一种支持服务、互相促进的关系,以便使得公司总部长期计划和项目部短期目标更好地结合。

  在创业之初,或者是在进行规模化扩张时,很多工作都是由总部牵头指导加以落实的。在这一阶段,如果从公司总部的角度来讲是主动的,如果从项目部的角度来讲就是被动的。而在漫长的物业管理生命周期当中,公司总部对项目部的一线支援,以及提出的改进建议则一定要从管理者的角度入手,正确处理各自的分工与合作关系。其原因就在于一家高效的现代化企业,必是一家合理配置、优化整合、高效利用企业内外部各种资源的企业。但是在现实中,总部部署的战略,总部提出的提高公司全面规模效率、竞争能力、资源整合能力的改进建议,很多项目部并不认同。其中一个最为关键的因素就是总部考虑由于地域、人文、环境等条件的不同对于整体构想应该采取相应的调整措施,进而应该对公司的人、财、物、经营等进行合理的资源重组调配没有落实到位。对于总部提出的诸多专业性改进建议,对不对、有无效果,也不是靠上级的良好意愿或是简单的说教就能实现的,而一定是要通过基层一线实践检验打造出来。

  通常情况下总部对项目部的一线支援时间不会持续很长,因此就要求总部支援人员在有限的时间内对项目部进行全面、系统的调查和深度的分析,而实际上单单靠总部支持团队的力量很难完成,所以项目部应该对总部的工作给予大力的配合协作。就以总部对项目部的业务流程改进建议来说,总部支援首先应该和项目部一线员工、主管、经理一一面谈,分析支援工作目标,摸清各职位工作任务,列出各项工作的任务清单,明确各项任务的目标。第二,搞清楚各项任务的执行流程,以及各项任务的关键流程和关键因素,把每个职位的工作环境、工具、工作行为进行记录,甚至直接走访业户和了解主要外委服务商,了解服务工作流程存在的问题。第三,分析完成各项任务需要的知识、技能和能力。总部根据一线支援的时间订立阶段性的工作目标,进行前期的调查和分析,提出具体的职位说明书、作业手册和任职要求,作为项目部改进业务流程的样本半岛官方网站,掌握了分析的方法之后,剩下的工作就主要由项目部具体完成,以后总部只是在系统文件的编制上提供支持就足够了。此外,总部在一线支援时发现的问题,应该利用总部的资源优势结合项目部实际情况进行分析,提出改进建议,并且应全面、深入、系统地把工作加以落实,总结相关的经验和修订流程之后,利用规模优势向其他项目部进行推广。

  一个企业的战略部署能否顺畅地执行,项目部的问题和矛盾是否及时反馈至总部并能有效解决,公司总部与项目部是否建立灵动的分工与协作机制,其实这些都是考验一个企业“角色磨合”是否顺畅的问题。

  5月1日起实施。《条例》第18条规定:住宅区的物业服务企业应当对管理区域内的疏散通道、安全出口、建筑消防设施和消防车通道进行维护管理,提供消防安全防范服务。据了解,消防车通道是消防车进入火灾现场灭火时使用的通道,一般至少需要4米以上的宽度,特别是社区内的建筑物外墙应距消防通道内侧5米,有裙房的外墙应距消防通道内侧2米,这样才能确保消防车畅通行驶。

  在全球经济出现危机的时刻,国内房地产市场处于比较困难的时期,及市场信心严重受政策和宏观调控的冲击而跌落的外在诱因下,房地产企业运营形势举步维艰,而销售代理作为房地产行业供应链之一,亦正经历着“寒冬”的考验。因此,站在经营房地产的角度,作为房地产企业的服务运营商,地产中介除继续强化自身的核心竞争力(专业运作能力)之外,还必须创新,整合并提升自身供应链将销售中心的物业服务展示作为地产中介服务的一个附加亮点,通过创新销售物业服务模式,及专业、高尚的销售中心物业服务展示,提升销售代理市场的核心竞争力,进而推动、促进销售代理。

  而本文正是从整合供应链的角度,分析、提出“销售中心物业服务展示”作为地产中介的供应链,通过融合、提升来推动、促进销售代理。

  所谓产业链,通俗的解释,就是利益统一战线。在这个统一战线的最底端,是用户,只有让用户最终受益半岛官方网站,它才构成一个产业链。产业链理论告诉我们,合作对各方都有利,而且十分重要。产业链的存在价值,是以产业内部的分工和合作为前提的,没有分工,就无法区分相应的各个价值增值环节,也就没有价值链的存在。专业化的分工可以大大提高效率,扩大价值增值流量;而合作是产业价值链中各个价值增值环节得以“链接”和连续的必要条件。

  供应房地产品的整个产业链,主要包括各类材料供应商、研究咨询公司、设计院、工程承判商(包括土建、水电、电信、消防、装饰等)、工程监理公司、房地产开发企业、销售代理公司、物业服务企业。其中,材料供应方、建筑公司属于第二产业,则属于第三产业。房地产开发企业在产业链中处于“中心签约人”地位。

  一些综合性的大型房地产开发企业,有自己的设计、策划、销售、物业服务等部门或分公司,甚至前向整合将建筑公司纳入自己的产业链体系。但最典型、精干的房地产开发企业,往往把设计、市场调研、销售和物业服务等业务委托给专业公司完成,企业本身只作为整个产业链中资金实力最为雄厚的“中心签约人”,完成资源整合功能,即俗称的 “开发商”,也称其为“房地产企业”。

  作为“开发商”的服务商,销售代理和物业服务企业都是房地产行业供应链上的链条。但目前,随着销售代理业务的发展,其产品同质化趋势也越来越明显,因此,销售代理如何整合自己的产业链就成为在未来竞争中能否处于有利地位的坚强保障。那么,如何寻找和整合供应链呢?

  1993年北京汽车展览会上,“香车美女”的概念终于由西方引入中国,第一次出现在大众传媒上,亦出现了“汽车模特”这一新名词。随着汽车模特组织及运营机构的迅速发展,无论是大大小小的车展、汽车赛事、汽车文化节,还是林林总总五光十色的汽车新品推介,只要是和汽车搭边的活动,都少不了她们靓丽的身影。人们惊喜的发现,几乎各种让人爱不释手的名车良驹旁边,都无一例外地出现了一位或数位让人“激动不已”的汽车女郎。汽车的流线,模特的曲线。美女倚名车,更显品质高贵;名车因为有了美女的映衬,锦上添花,更加闪烁一份人性化的灵动,这些都令参观者赏心悦目,提神养眼,更挑起了心中那份久违的骚动与购买。

  “汽车模特”所体现的、展示的是一种生命、概念内涵和汽车文化。因此,同为服务行业的房地产销售中心,应如何激发潜在消费者那份久违的冲动与呢?依笔者认为:规范、提升、创新、整合销售中心物业服务内涵与外延,是彰显整个产业链销售价值环节的重要手段之一。

  销售中心与汽车展示厅有其异曲同工之妙,都是卖场、展示、体验式的销售服务,因此,借鉴“车模”的概念,将销售中心物业服务展示导入到销售中心的销售代理中,将销售中心的物业服务展示看作是销售中心的“车模”,把销售中心的物业服务展示作为销售代理的产业链条上的一个产业组合,通过做好、做专、做精这个产业,进而增加销售代理的附加值和提升销售代理的竞争力,拓展市场空间,提升产业链存在价值。

  随着销售市场的发展、规范,有见地的开发商已由原来项目施工中期策划楼盘销售策略,逐步过渡到从项目立项设计阶段开始,通过媒体广告,针对性宣传,设计豪华、高档次、独具特色的展示中心,来展现项目的建造风格与产品定位、区位价值,展示开发商之实力,以激发业主购买。

  同时开发商意识到,通过销售员宣传优秀品质物业服务亦会增加业主购买信心,但由于未有前期物业服务的涉入,介绍物业服务内容不准确,针项目特点介绍不足,说服力不强,特别是对高档涉外楼盘综合性商业楼宇、别墅等高品质项目,亦加之二次置业的消费者占相当重,他们已通过过往的置业、居住、办公过程中积累的诸多购置房屋的经验,同时对物业服务的认知,通过媒体介绍,逐步熟悉国家法律政策,以及生活、学习、工作中与物业服务的实际接触,更多的开发商认同在做楼盘展示过程中,凸显日后物业服务水平的重要性。为此,新开发的大型、高端社区及商业楼宇在设计销售和展示楼宇的同时,把酒店式物业服务引进前期现场展示,为楼宇的销售增加卖点,以排除业主后顾之忧。

  销售中心物业服务的展示,将引进“金钥匙”酒店式服务体系,在首席“金钥匙”的统筹下,全面控制、提升物业服务水平。为达到于销售过程中展示物业服务水平,全面配合销售工作顺利进行,使物业服务与开发商、现场销售中心建立良好之沟通渠道。

  ①设立销售中心物业服务中心组织架构,以达到有效之控制,由首席“金钥匙”统一协调各单位及各部门之工作、现场工作督导等各管理环节之目的。

  ②根据物业服务中心组织架构拟定、规范各部门职责范围,制订出各部门、各岗位之岗位职责、程序和规范、工作标准及考核标准,以展示物业服务水准 ,增加业主购买信心,激发业主购买。

  客户接待服务是体现物业服务水平之第一印象,于销售过程中,配合销售人员解答业主关于物业管理方面的关心和疑问的。据过往之经验,其本身应具备相当之专业性物业管理知识,包括:

  物业保安职能就是要确保物业及其附属设备、公共场所等不受到人为的损坏、破坏或尽可能的减少损失;必须要阻止和防止任何危及业户的生命财产的行为;必须要制止任何影响业户身心健康的行为,维护正常的工作秩序。就其专业性而言,涵盖安全管理、消防管理和车辆秩序之维护。保安员形象是业主来销售中心所见之物业管理服务第一门面,于销售中心配备准军事化之保安服务队伍,予购买者以安全感,是最直接、最有效体现物业服务水平的途径之一。在一些销售重大及大型活动中,安全保卫工作将会起到相当重要的作用,其工作内容简列几点如下:

  体现高档次、高品味楼盘的物业服务特点,清洁、绿化服务也是不可或缺的一环,于销售中心安排专业清洁、绿化养护人员,负责卖场之清洁、绿化工作,并于样板间中配备“家居型”清洁人员现场保洁,再配以专业、酒店式的高服务标准,无处不体现出细致入微的人文关怀。卖场中绿化小品及饰品的摆设、销售沙盘的设计、悦耳的音乐、若隐若无的清香营造出舒适、温馨的销售环境,无一不增加潜在消费者视觉、听觉及感觉方面的愉悦和放松,增加潜在消费者购买欲。

  现场物业工程将于销售全过程中,负责卖场中水、电供应良好,并负责各项设施设备的保养工作,并积极协助各种大型销售活动的准备工作和重大节日布置工作,以多角度展示物业服务水平。

  综上各项服务工作内容及工作标准,为更好地达到预期效果,现场委将派一名首席金钥匙,佩带由国际金钥匙颁发的徽章,全权负责销售中心之物业服务工作,同时协调各部门工作、督导物业公司员工各项管理工作,其工作职责为:

  负责开发商、销售部之间之协调,理顺各个工作环节,编制物业服务中心部门工作程序及工作标准,以更好的服务于开发商和销售部门,展示物业服务水平。

  对所收集的开发商的动态信息(项目的规划、工程配套、工程进度等)、销售部销售方针对物业服务方面的需求及销售过程中对客户的承诺、业主普遍关心的事项或问题之各种信息进行归类汇总,为今后确定《使用、管理、维修公约》、《业主手册》、《装修守则》及项目物业管理方案掌握第一手资料。

  根据过往经验,通常于销售中心、样板间为营造销售氛围均配置了必要的办公用品、生活物品及饰品。因多个部门参与,容易造成责、权、利不清,又因销售过程中客流量大,人员较复杂等因素,所配置的物品损坏和丢失现象较为严重,给开发商及销售公司带来不必要之形象影响及资产损失,为达到有效控制,统一管理,避免损失,建议制订完整的物品管理制度,简要内容如下:

  ●制订严格的物品申购、采购、入库、储存、出库、转移、借用、归还、使用、报废等制度,完善各环节控制手段。

  销售中心配制物业,及引进酒店式金钥匙服务体系标准,已越来越成为楼盘销售的一种趋势。因此,销售中心物业服务的专业展示、物业的专业服务水准,将极大地扩大潜在客户的身心体验享受,增加潜在客户对楼盘未来物业服务质量的信心,这也势必为楼盘的销售增加卖点,扩大影响。

  每个地产商有每个地产商的企业文化,其开发下的楼盘也有其楼盘的显著文化特色。而作为一种能促进销售的楼盘文化,如何在销售期间就体现出来、展示出来,让潜在客户得到切身体验,这也是楼盘销售过程中的一个很的要点。因此,通过对销售中心物业,按楼盘文化特色进行对应的培训,让物业在物业服务展示期间就展示、彰显地产的文化、楼盘的文化,无疑对楼盘的销售是一种极大的促进作用。

  通过对销售中心物业的专业培训,可以让物业服务中心除具备专业的服务水准之外,同时可让物业,特别是样板房的客服人员,了解、掌握样板房的物品配置、户型、面积、朝向等等楼盘情况和解答潜在客户有关物业管理方面的问题。无疑,一来可以向潜在客户解答物业管理方面的专业问题,其次,一定程度上,可以分担部分销售中心面对潜在客户有关楼盘信息的讲解情况,因此,港联物业的专业服务水准、对物业管理方面的专业程度等优势可以对合富(销售代理)的销售起到促进,做到资源的互补、整合。

  同时,港联物业本身就是附属于合富的一个物业公司,两者的企业背景、企业文化有其相似性和兼容性,因此,这两者的合作,将对双方的发展都是一种促进作用,即通过合作,合富可以为港联物业提供新的业务点,但同时,港联物业在新的业务点的成功展示又反过来会促进合富的销售,用服务展示来免除业主的后顾之忧,用服务展示来带动提升销售。双方存在利益与共、相辅相成、共同发展的契合点。

  目前,销售中心的物业服务展示很多地产商都在做,但很多是直接叫前期物业管理公司的物业人员在做,而且服务的标准、服务的档次也不是很高,这就是现存销售中心物业服务展示的同质化情况。因此,把销售中心物业服务的展示作为销售代理的一个供应链的链条,把这个链条做专、做精、做强,将对销售代理起到强大的推进作用,可以增加销售代理的附加值,尤其是在目前房地产行业的“寒流”来临之际,这样的产品发展延伸方式,可以在销售代理发展自己的核心竞争力的同时,避免产品的同质化,也将使得销售代理在激烈的竞争中,独具特色、独步一方。

  由于港联物业本身也是合富下面的一个附属公司。因此,在合作方式、合作领域方面有其特有的灵活性。

  在合富与地产商谈判楼盘销售代理时,将销售中心的物业服务展示作为销售代理的一个组成部分进行谈判。即合富除提供楼盘销售代理之外,同时还提供销售中心的物业服务展示。

  港联物业将销售中心的物业服务展示作为其业务的一个增长点,作为其产品的一个特色。在这个产品上,做出一个样板、做出个品牌,在行业内形成个亮点。在合富与地产商的谈判中,通过参观港联物业的销售中心物业服务展示,对合富的销售代理形成一种推动效应。

  销售代理与销售中心物业服务的展示上,应选择的合作战略为先品牌、后规模,这是因为目前销售中心的物业服务展示还未形式一个品牌优势,存在着良莠不齐的现状。因此,完全有必要先将这一特色产品做成标杆、做出品牌,只有在做出标杆、做出品牌之后才能对销售代理的楼盘销售工作起到促进作用。

  在合作的城市上,可先沿海,后内地。在内地市场上,目前,广州物业公司选择的更多的是顾问形式,而非全管形式。顾问形式于当地地产公司来说,更多的是一种建议、一种理论,当地物业公司的物业服务水准能发展到什么程度和沿海地区的先进物业管理经验和专业的服务水准,不能在现实中感觉到、体验到。因此,将这种模式引入到内地市场,无疑对内地物业服务水平的提升起到一个标杆的作用。

  销售中心物业服务展示既然作为销售代理的一个重要组成部分,即港联物业不直接与地产商签订销售中心的物业服务合同。而是销售代理在与地产商签订销售代理合同中,把销售中心的物业服务展示作为销售代理合同的一个内容。因此,在费用的结算方面,将销售中心物业服务展示的人员费用、物品费用等计算在销售代理费用中,由地产商一并支付给合富,再由合富支付给港联物业。即地产商支付给销售代理(合富)的费用,除楼盘销售代理费之外,还包括销售中心的物业服务展示配置的人员和物品费用等。而销售中心的物业及相应配置的物品等,实际上均由港联物业提供,其费用由合富按物业预算支付给港联物业。

  总之,在全球经济形势严峻、房地产行业低迷的大环境下,作为房地产行业链条上的销售代理、物业管理面临的内外部形势也是非常严峻的,因此,作为销售代理的合富和物业服务的港联,就更应该从产品特色、业务延伸的角度进行长远的规划与战略合作,通过谋求合作,深化产品的内涵,进而取得长足的发展,应对严峻的形势和风险。

  某开发公司通过招标竞拍在洪山某地段获得开发用地120亩,该项目规划分两期开发,其中一期用地40亩,二期用地80亩,2007年6月完成一期开发。随着业主入住,2008年8月经选举成立了小区业主委员会,选聘物业管理企业,物业费住宅每平米0.8元。

  2009年9月,二期开发项目竣工,业主陆续入住,2010年2月,正当业主酝酿成立业主委员会,选聘物业公司时,经开发商、街道办事处协商,决定将一、二期开发的两个住宅小区划分为一个物业管理区域,其理由是两个小区规模不大,由同一个开发商开发,共用一个泵房。

  为便于管理,开发商将二期开发的住宅小区大门砌墙封闭,拆除两个小区间的围墙,二期开发的住宅小区业主改为从一期大门进出,一期住宅小区的物业管理费与二期住宅小区的物业管理执行同一收费标准,调整为住宅每平米0.7元。一期部分业主对二期住宅小区业主从本住宅小区大门进出的行为表示不满,认为两个住宅小区划分为一个物业区域不够合理,于是到房管部门投诉。

  物业管理区域的划分,是物业管理最为基础性的工作。划分物业管理区域,应当遵循什么原则,按照哪些标准呢?

  对此,《武汉市物业管理条例》第五条作出明确规定,物业管理区域的划分应该遵循相对集中、便于管理的原则,并综合考虑物业共用设施设备、建筑物规模、社区建设等因素,具体划分标准有三条:

  一是以建设项目《国有土地使用证》宗地图用地范围线为准,一个项目视为一个物业管理区域,但规模过大划分为一个物业管理区域不便于管理的,或者已分割成多个自然街坊或者封闭小区的,可以分别划分为独立的物业管理区域;

  二是分期建设项目或者两个以上单位开发建设的项目,其配套设施设备共用的,划分为一个物业管理区域;

  本案虽涉及两个住宅小区,但两个小区建设规模不大,由一个开发公司兴建开发,在一个《国有土地使用证》宗地图用地范围线内,且存在着配套设备共用现象,为了社区建设管理需要,划分为一个物业管理区域,符合相关法律规定,且有益于减轻业主经济负担,有益于物业企业降低物业管理成本。不过,在物业管理区域调整时,事先与业主广泛沟通,征得广大业主理解,避免产生纠纷,这对搞好物业管理、促进社区和睦更为重要。

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